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Gérer les conflits et préserver la cohésion d’équipe en EAJE
Des questions auxquelles les quatre invités ont tenté d’apporter des réponses. Parmi eux, deux experts : Natalie Chatillon, psychologue psychothérapeute, spécialisée dans la gestion de conflits, notamment en petite enfance, intervient en interne pour accompagner les personnalités dites difficiles et aider chacun à trouver sa place. Pierre Moisset, sociologue, fait de l’analyse de pratique et aide les professionnels à trouver du sens à ce qu’ils font. Et deux professionnels de terrain : Marion Le Corre, gestionnaire des micro-crèches « Les petites merveilles » à Paris, et Sylvie Hurtevent, directrice de la crèche « Le cerf-volant » du réseau Crèche Attitude à Buc.
Le cadre : une des premières sources de conflit
Les intervenants ont relevé les sources de conflits les plus courantes. Ils viennent souvent d’un trouble sur le cadre autrement dit la définition d’un bon travail. Comme le rappelle Pierre Moisset, le cadre comporte plusieurs axes : il a une fonction normative où il s’agit d’imposer ce qui doit être fait. Mais il doit conserver une certaine souplesse pour suivre l’évolution de la structure et des personnes et donc laisser la place à la réflexion. Une fonction de stabilisation et d’animation des débats. « Parfois les professionnels font semblant d’être d’accord au quotidien, mais là ils vont vraiment dire ce qu’ils pensent », explique-t-il. Et une fonction de protection des professionnels vis-à-vis des débordements des parents, que ce soit sur des petits retards quotidiens ou des conflits plus importants. C’est alors à la direction de reposer le cadre pour éviter que les professionnels ne soient exposés.
« Le cadre permet d’avoir une égalité de traitement et d’éviter le favoritisme », ajoute Nathalie Chatillon. « Et de distinguer le sens du métier et les buts au quotidien. » Les métiers de la petite enfance demandent un fort engagement personnel et des problèmes peuvent survenir quand les professionnels « se cachent » derrière cet engagement : les enfants vont bien, mais eux non. Il manque souvent la dimension de partenariat, pour les enfants comme entre professionnels, alors que c’est un travail collectif. Comme l’explique Sylvie Hurtevent, il ne peut pas y avoir la directrice d’un côté et l’équipe de l’autre. « Si on attend beaucoup de l’équipe, il faut leur donner beaucoup aussi », en donnant de l’importance à la bien-traitance du personnel et en essayant de comprendre les difficultés de terrain : étudier les projets par section et pouvoir les faire travailler entre sections. Pour préserver la cohésion, il faut s’entraider.
Enfin comme le soulève Marion Le Corre, les conflits sont parfois engendrés par un manque de contenu. « S’il n’y a pas de projet pédagogique défini, les professionnels vont se concentrer sur des histoires de langage ou d’organisation. Il faut impulser des projets concrets ».
Favoriser la communication pour résoudre les conflits
L’intervention de professionnels extérieurs est parfois nécessaire quand les conflits se cristallisent au sein des équipes. Nathalie Chatillon explique qu’elle intervient sur trois niveaux. Elle mène des entretiens individuels avec les personnes le plus impliquées dans le conflit : des séances d’accompagnement individuels qui se déroulent à l’extérieur de la structure. Puis elle développe la « méta-communication », c’est-à-dire comprendre la situation en écoutant comment chacun l’a vécu. Et enfin aider les professionnels à définir ce dont ils ont besoin pour qu’elle ne se reproduise plus - souvent, ils proposent d’établir une charte. Parfois certains professionnels ont l’impression de ne pas avoir été soutenus par la direction et elle demande alors à ce qu’ils soient entendus. « Le responsable doit montrer à son équipe qu’il est aussi capable de réparer. »
Instaurer de bonnes pratiques pour préserver la cohésion d’équipe
Eviter les conflits, c’est aussi agir en amont, en instaurant dès le départ un climat de confiance et de bien-être. Marion Le Corre y tenait fermement et a mis en place des règles bien à elle au sein des micro-crèches dont elle a la gestion. Aux petites merveilles, pas d’uniforme, chacun vient avec sa personnalité. Sur les plannings, tout le monde travaille aux 35 heures sur 4 jours et demi et les équipes tournent sur les ouvertures, fermetures et les grosses journées, pour conserver une équité. La gestionnaire met aussi l’accent sur la formation : elle organise deux journées pédagogiques par an et propose aux professionnels de suivre des formations qui les intéressent pus particulièrement. La communication est primordiale. Marion Le Corre se réunit 4 fois par an avec ses directrices de structure pour faire le point sur les projets passés et à venir, chaque professionnel a deux rendez-vous individuels par an, une psychologue intervient régulièrement notamment à chaque fois qu’un professionnel quitte ses fonctions. Et elle met à disposition des salariés une boîte à questions, anonymes ou non. Enfin elle propose aux professionnels un atelier théâtre et deux séances de massage dans l’année. Des exemples bien sûr, mais elle constate qu’elle a un taux d’absentéisme très faible et très peu de turn over.
« L’état des professionnels indique la performance interne, souligne Nathalie Chatillon. Il faut s’occuper bien de ses équipes pour qu’elles s’occupent bien des enfants. » Pour Sylvie Hurtevent, les responsables de structure doivent préserver les notions d’autonomie et confiance : savoir être sur le terrain, au contact des équipes, et avoir le recul nécessaire pour entendre et recadrer les conflits.
Les particularités des micro-crèches
Evidemment, les conflits n’ont pas les mêmes impacts dans des structures aux tailles très différentes. Un problème peut se résoudre plus rapidement au sein d’une équipe réduite, comme le rappelle Pierre Moisset. Mais du fait de leur petit nombre, « le consensus entre professionnels va devoir se poser de manière plus serré ». De son côté Marion Le Corre soulève le fait qu’aujourd’hui beaucoup de personnes qui ne sont pas issus du monde de la petite enfance montent des micro-crèches, mais que certains pensent surtout aux profits. « Il faut s’intéresser au sens du métier » rappelle-t-elle.
Travailler le respect mutuel au sein des équipes
Les professionnels présents ont soulevé de nombreuses problématiques sur la manière dont la mixité et les changements au sein des équipes pouvaient impacter les relation entre professionnels. Florence Bouillet de Ma Place en Crèche a ainsi souligné que les changements de direction se faisaient souvent dans la douleur. Selon Nathalie Chatillon, tout dépend de la manière dont la nouvelle directrice va être présentée et dont elle-même va prendre en cours l’histoire de l’équipe. Elle doit comprendre ce que les professionnels tiennent à conserver et ce qu’ils ne souhaitent plus revivre. Une autre personne a expliqué les tensions qu’il peut y avoir parfois entre des professionnels de générations différentes. Pour Pierre Moisset, c’est d’abord une question de management et il faut faire attention à ne pas coller d’étiquettes. Parfois, il faut aussi savoir renoncer, comme l’explique Marion Le Corre. Un professionnel peut vraiment convenir au poste, mais ne pas correspondre du tout à l’équipe…
Une chose est sûre pour le sociologue : la cohésion d’équipe n’existe pas, elle se construit.
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